Карьерный маршрут в системе коммерческой и организационной стратегии группы «Академия слуха»

Группа «Академия слуха» является лидером отечественного рынка слухопротезирования по показателям эффективности, незначительно уступая по географическому охвату своему более возрастному и, конечно, уважаемому сопернику. Одна из основных проблем, с которой сталкиваются все игроки рынка без исключения, — отсутствие профильного персонала, и чуть ли не главной задачей каждого участника является привлечение, обучение, адаптация и удержание продавцов — слухопротезистов. Такое положение дел — идеальная иллюстрация для растиражированного заявления Германа Грефа о том, что конкуренция товаров и услуг закончилась, началась конкуренция бизнес-моделей.

В компании «Академия слуха» выстроена буквально конвейерная система обучения новых сотрудников. Это позволяло активно открывать новые центры, несмотря на высокие показатели текучести кадров, характерные для розничной торговли. Однако в определенный момент положение дел стало стремительно ухудшаться: сначала резко возрос отток сотрудников с датой приема менее шести месяцев назад, удлинились сроки закрытия новых вакансий, подскочил отсев на ранних сроках обучения. «Огонь» быстро перекинулся на сотрудников со стажем, пошли вниз показатели продаж, вовлеченности, удовлетворенности, появились «альтернативные» информационные ресурсы, где люди давали волю собственным эмоциям. Это было похоже на извержение вулкана по своим размерам и скорости разрушений. В какой-то момент стало казаться, что и вулкан-то, должно быть, не один, так как ущерб стал уже слишком велик. В общем, как и обещал Питер Друкер, один из самых заметных теоретиков менеджмента в XX веке, культура съела стратегию на завтрак.

Рабочая группа по поиску выхода из сложившейся ситуации определила для себя следующий план:

1) анализ лучших практик внутри организации;
2) анализ методов и подходов консалтинговых организаций.

Практически сразу выбор пал на лидера отечественного рынка управленческого консалтинга компанию «Экопси» и их концепцию спиральной динамики организационного развития. Основы метода были предложены в 90-х годах Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. Эта концепция утверждает, что организационные единицы и даже национальные образования проходят свое развитие по определенному маршруту, причем данный путь похож на горный серпантин, ведь каждая новая стадия развития в определенной степени опирается на прошлые достижения, что и позволяет говорить о движении по спирали.

Мы быстро поняли, что коллектив оказался на изломе смены двух корпоративных культур, и руководство по своему незнанию пыталось управлять ситуациями методами из двух совершенно разных организационных плоскостей, которые зачастую противоречили друг другу: культура «Правил» и культура «Силы». Скорость изменений рынка требовала постоянное применение силы для живущего по правилам многочисленного коллектива. Новые люди, приходя в культуру «Правил», не видели своего развития в организации, не понимали, как они могут поменять организацию, и хочет ли организация меняться, — ответом с их стороны был просто уход. Старые сотрудники, действуя в рамках культуры «Правил», только выполняли регламенты, что в нашем бизнесе, где высока доля социального контакта, приводит к отрешенности, выгоранию и снижению вовлеченности.

В качестве целевой точки будущих организационных изменений была выбрана культура «Успеха», ведь возврат ни к одной из прошлых культур был невалиден. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что главное — это выдающийся успех. Культура успеха отличается высоким уровнем соревновательности, конкуренцией типа спортивного состязания, олимпиады. Но кто именно станет ядром будущей культуры?

Проанализировав структуру «протеста», стало очевидным, что неформальные лидеры должны занять свое место в официальной организационной структуре. В качестве метода данного изменения решено было использовать категорирование персонала в рамках одной профессии и расширение зон ответственности за счет функционала и географии, что благодаря коммуникационным технологиям не стало новостью.

Параллельно выполняя анализ лучших практик, мы нашли похожие решения, но это были лишь единичные примеры. Главную роль в таких случаях всегда играл опытный продавец — «мастер», по нашей новой классификации, вокруг которого произвольно формировалось общество неравнодушных, как правило, по географическому принципу. В связи с этим стало ясно, что родившееся решение нельзя назвать теоретическим, оно уже прошло стадию практической апробации.

Результаты проведенных изменений не заставили себя ждать. Вчерашние лидеры «протеста» в новом организационном качестве переключили свою энергию в конструктивное русло преобразований, тем самым показав консолидирующий пример «колеблющимся» сотрудникам.

Впереди еще много работы в части получения финансовых показателей, и выработанный подход обязательно изменится, но теперь мы уже знаем, какой следующий этап, и как к нему готовиться, ведь культура «Успеха» — это всего лишь середина спирали организационного развития.